掌握战略管理

导读：《掌握战略管理》一书对当今管理者面临的复杂问题进行了清晰而富有洞察力的探索。它对私营部门、公共部门和非官方部门的一系列商业活动的成功都具有很重要的参考价值。 解释再分析了战略管理的特性及其在公司和其他机构的持续有效运作中的作用。 集中讨论了以下主要过程:规则和发展战略，获得竞争优势，创造核心能力，构建战略营销并应对战略变革。 通过对战略选择的分析，一步引引导读者解决管理方面的主要难题。 通过举列、说明和案例研究，及提出思考和讨论要点，帮助读者加强学习和理解。 《掌握战略管理(精)》生动有趣，对于任何学习商业和管理的人来说都是不可缺少的实践指南。同时，对致力于战略发展及组织成功的管理人员来说，《掌握战略管理(精)》也是他们的理想伴侣。

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齐红|官方答疑老师

职称：注册会计师,中级会计师

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• 问铅笔画的这几个公式是重点吗？必须掌握？想问下 重要程度决定要不要战略性放弃
  答同学，你好 比较重要，建议不要放弃
• 问老师，这道题看了不知道它在表达什么，看了答案解析是公司战略层次，那么这个考什么知识点，需要掌握什么
  答你好，这样的文字题需要你知道每一种战略形式具体是怎样表现的，给出一段话可以判断出用的什么模式，需要熟练掌握每种战略层次的特点和概念。
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• 问名词解释 3.财务战略管理
  答财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划
• 问战略管理的工具有哪些请问？？
  答战略管理的工具： 　 1. PEST分析 　　战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。 　　2. 五力模型3. 利益相关者分析（Stakeholder Analysis） 　　4. 竞争者分析　　5. 价值链分析6. 雷达图 　　7. 因果分析（鱼骨图）8. 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 　　9. 通用矩阵（GE矩阵） 　　10. 大战略矩阵 　　11. 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵） 　　12. V矩阵简介 　　13. EVA管理 　　14. 安索夫矩阵(产品市场多元化矩阵) 　　15. 定向政策矩阵 　　16. 标杆分析法(Benchmarking) 　　17. 平衡计分卡（Balanced Scorecard） 　　18. 差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析） 　　19. 竞争态势矩阵(CPM矩阵) 　　20. SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model) 　　21. 战略实施模型(Strategy Implementation Model)
• 问通过战略管理方面，讲述一下华为在多元化战略上还需要进行那些完善
  答多元化包括相关多元化和非相关多元化，目前华为在做的主要是相关多元化，例如与手机相关的其他电子产品，在非相关多元化方面稍显不足，例如汽车、文旅等其他行业
• 问管理会计中，客户层面的战略主题与财务层面的战略主题之间有什么关系
  答客户层面主要是客户维度考虑，比如市场份额、销售增长率等。 财务层面主要是通过利润率等。
• 问《注会-公司战略与风险管理》论述题，从公司战略、环境等角度对企业规划进行分析。
  答企业战略环境分析分为企业内部环境分析和企业外部环境分析两部分。进行企业战略环境分析的方法有对企业所处的外部和内部环境进行分析，其中外部环境分析的主要有：经济环境的变化进行分析，对社会和国家科学技术的发展变化进行分析，相关法律和政策的变化进行分析，激烈的行业竞争市场状况进行分析。内部环境分析主要有：企业自身科学技术实力发展水平分析，企业管理水平分析，企业自有人员技术水平，企业自身占有资源状况等。 企业对社会经济环境的变化进行分析才能合理的制定企业战略是激进型战略还是紧缩型战略，全社会经济发展好，就可以激进一点，整个社会经济萧条，就不要太贸然进行投资，适合做稳健的投资，或者保持原样的经营最好，甚至实行紧缩经营来降低企业的经营风险。 企业生产的产品一定要根据目前世界和国家科技发展水平来进行决策，不能生产落后的产品，要生产适合当前科技发展水平或者超社会科技水平的产品才会有收益。比如目前大家都发展高智能的手机，你还是生产老人机，老人的消费能力也不如年轻人，这个环境分析的不好，就是失败的战略决策。 企业做经营战略分析的时候一定要分析好国家和当地的法律法规，必须守法经营，才能会好的结果，否则经常受到处罚，影响企业信用不说，对企业发展前途也是很不利的，一定要准守法律法规进行正规的生产经营才是正确的。 企业战略环境分析也要分析好所在行业的竞争状况，把所有潜在竞争者分析好，竞争者有行业供应商、采购商、新进入者、产品替代者发展水平等通通要发展好。 企业外部环境分析好了，也要对企业自身各方面进行分析，对企业优势地方发扬光大，不足之处进行整改补足。这样才能应对激烈的市场竞争。
• 问战略管理的题目不会做，老师看一下
  答【答案】 （1）①战略类型：海马鲜生在配送业务领域所采用的竞争战略类型是差异化战略。“海马承诺：‘门店附近3公里范围内，30分钟送货上门’，这也开创了商超界配送速度的神话”。 ②风险：海马鲜生采用差异化战略可能存在的风险包括： 第一，企业形成产品差别化的成本过高。“不过这一模式也给海马带来了巨大的成本压力，据公开报道显示，海马的单店开店成本在几千万元不等”。 第二，竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。“不断涌入的“新零售”参与者们也开始纷纷开始建立自己的数字化物流体系”。 （2）①审视他择产业、跨越产业内不同的战略群体。“海马鲜生与传统商超的另一大区别就是线下门店的堂食区。海马的堂食区是围绕用户的消费场景而设计的，这时的海马鲜生由商超转化成市场空间和餐饮空间”。 ②放眼互补性产品或服务。“如果消费者想要选购海鲜，且觉得买回家自己动手太麻烦，只需要支付一点加工服务费便可以请店内的厨师帮忙烹饪，稍作等待，便可在堂食区享用美味，既省事又美味”。 ③重新界定产业的买方群体。“店内的生鲜食品（特别是澳洲龙虾、面包蟹等）本身就具有一部分品相展示的功能，能够吸引顾客流量，增加门店人气”。 ④重设产业的功能与情感导向。“让逛超市的顾客有了一种逛海鲜市场的感觉”、“海马选择超市加餐饮的模式不仅为用户带来了新颖的零售体验”。
• 问公司战略与风险管理考试有哪些内容
  答你好 一、战略变革类型和主要任务 1、战略变革类型：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。 2、主要任务：调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构。 二、产业五种竞争力分析 1、潜在进入者的进入威胁。 进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到现有在位者的反击（行为性障碍）。 结构性进入障碍:规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。 行为性进入障碍：也叫战略性障碍，包括限制进入定价、进入对方领域两类。 2、替代品的替代威胁。（直接替代和间接替代两类） 3、供应者讨价还价能力。 4、购买者讨价还价能力。 5、产业内现有企业的竞争。 三、企业战略联盟的类型、动因和管控 1、企业战略联盟的类型 （1）合资企业（最常见） （2）相互持股投资 （3）功能性协议。主要包括技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议 。 2、企业战略联盟形成动因 （1）促进技术创新 （2）避免经营风险 （3）避免或减少竞争 （4）实现资源互补 （5）开拓新的市场 （6）降低协调成本 3、战略联盟的管控 （1）订立协议 严格界定联盟的目标；周密设计联盟的结构；准确评估投入的资产；规定违约责任和解散条款。 （2）建立合作信任的联盟关系 四、发展战略的主要途径 1、外部发展（并购） 外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。（直接购买个现成的企业或找个现成的企业和本企业进行重新组合） 2、内部发展（新建） 内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。（直接投资建立一个新的企业） 3、战略联盟 战略联盟是指两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。 五、运营风险 运营风险是指企业在运营过程中，由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致运营失败或运营活动达不到预期的可能性和损失。至少要考虑以下几方面： 1、企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险（可以从主要方面进行记忆，如产品方面）； 2、企业新市场开发，市场营销策略（定价与销售渠道、市场营销环境状况）方面可能引发的风险（市场方面）； 3、企业组织效能、管理现状、企业文化，高中层管理人和重要业务流程中专业人员知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；（管理方面） 4、期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险；（业务失误） 5、质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；（管理失误） 6、因企业内、外部人员道德风险或业务控件系统失灵导致的风险；（道德失误） 7、给企业造成损失的自然灾害等风险；（自然灾害） 8、企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。（监管评价改进）
• 问老师，注会的 公司战略与风险管理好考吗
  答战略只能说相对花费时间少一点，还是得静心学习