内控风险管理师

导读：内控风险管理师，是以企业内部控制与企业全面风险管理系统建设为核心的岗位技能培训，有利于培养企业内部控制和风险管理方面的专业人才。提高企业各级管理人员的风险意识，提升内部控制与风险管理的建设水平，从而实现企业的快速、健康发展。这也标志着我国管理领域的又一新兴职业的诞生。

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齐红|官方答疑老师

职称：注册会计师,中级会计师

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• 问固有风险和控制风险 固有风险是不是内控之前就有 内部控制也无法消除 控制风险是 内部控制之后发生 但是没有被内控及时防止并纠正 （我刚学 很多都不太懂 要是哪里说得不对 老师帮我指出来 我正在尝试理解
  答你好，同学。 固有风险，就是存在的不可分散的。 控制风险，理解 正确的。
• 问【问】风险管理的内涵
  答风险事件既可以给企业带来竞争失败、经营中断和决策失误等不利影响，也可以给企业创造价值，但前提是企业能够合理利用风险管理来给企业创造机遇，例如风险对冲，企业利用期货的套期保值(风险对冲)来降低可能发生的损失，降低风险的发生。
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• 问固有风险是不是无法消除的风险 控制风险是取决于内部控制的 可以消除 也有因为控制的局限性 无法消除的控制风险 是这样理解嘛？
  答您好！ 您的理解不正确，固有风险是实施内部控制前的风险，是被审计单位原来就存在的，控制风险，是通过实施内部控制后仍然存在的风险。所有审计的考题，看到消除二字必然错误，风险只能怎么样？控制到可接受的低水平，但永远无法消除，审计提供的是合理保证，哪怕保证程度再高，也不能达到100%的绝对保证，风险也是一样，如果风险可以通过审计完全消除，那审计不是绝对保证了么？
• 问.老师，风险管理策略的七种工具：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险 补偿、风险控制，其中风险转移、风险转换，风险补偿的区别是什么
  答风险转移、风险转换和风险补偿是风险管理策略中的三种不同工具，它们的区别主要体现在以下几个方面： 风险转移：是指通过合同或非合同的方式将风险转嫁给另一个人或单位的风险管理策略。常见的方式包括购买保险、签订外包合同、套期保值等。例如，一家企业为其重要设备购买财产保险，将设备损坏的风险转移给保险公司。 风险转换：是指通过战略调整等手段将企业面临的一种风险转换成另一种风险。它一般不会直接降低风险的总体水平，但可以改变风险的性质或形式。比如，企业通过将生产活动从劳动密集型转换为技术密集型，将人工成本上涨的风险转换为技术研发和设备投资的风险。 风险补偿：是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。常见的形式包括财务补偿、人力补偿、物资补偿等。例如，企业预留一笔风险准备金，用于应对可能出现的风险损失；或者为关键岗位员工提供额外的培训和发展机会，以补偿因员工流失可能带来的风险。 为了更清晰地理解它们的区别，我们可以看一个具体的例子。假设一家制造业企业面临原材料价格波动的风险： 如果企业与供应商签订长期固定价格合同，将价格波动的风险转移给供应商，这就是风险转移。 如果企业决定投资建立自己的原材料生产基地，将原材料价格波动的风险转换为生产基地建设和运营的风险，这就是风险转换。 如果企业在财务预算中预留一定资金，以应对原材料价格上涨带来的成本增加，这就是风险补偿。 风险转移是将风险转给他人，风险转换是改变风险的性质，风险补偿是对可能的损失进行补偿。企业在进行风险管理时，会根据自身情况和风险特征选择合适的策略工具。
• 问老师风险管理不是高级特级管理会计的内容吗？
  答您好，中级也管的 中级管理会计包括管理会计职业道德、职业能力、决策分析、风险管理、绩效管理、责任会计和管理会计能力水平等内容
• 问3. 内部控制是单位管理的重要手段之一，完善、有效的内控制度，是实现内部权力制约与风险防控的关键。 (本题5分 判断题
  答你好，这道题目是正确的。内部控制是单位管理的重要手段之一，完善、有效的内控制度，是实现内部权力制约与风险防控的关键
• 问为什么说：初步评估的控制风险越低 需要通过控制测试获取的证据可能越多。 评估出企业内控是低风险的话，说明企业内部管理良好，需要获得有效证据的数量不应当是变少吗。
  答这里控制风险低，以后就会越信赖，后面的实质性程序会更少，前提控制测试就需要做足工作，所以这时候证据需要得多
• 问公司战略与风险管理考试有哪些内容
  答你好 一、战略变革类型和主要任务 1、战略变革类型：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。 2、主要任务：调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构。 二、产业五种竞争力分析 1、潜在进入者的进入威胁。 进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到现有在位者的反击（行为性障碍）。 结构性进入障碍:规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。 行为性进入障碍：也叫战略性障碍，包括限制进入定价、进入对方领域两类。 2、替代品的替代威胁。（直接替代和间接替代两类） 3、供应者讨价还价能力。 4、购买者讨价还价能力。 5、产业内现有企业的竞争。 三、企业战略联盟的类型、动因和管控 1、企业战略联盟的类型 （1）合资企业（最常见） （2）相互持股投资 （3）功能性协议。主要包括技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议 。 2、企业战略联盟形成动因 （1）促进技术创新 （2）避免经营风险 （3）避免或减少竞争 （4）实现资源互补 （5）开拓新的市场 （6）降低协调成本 3、战略联盟的管控 （1）订立协议 严格界定联盟的目标；周密设计联盟的结构；准确评估投入的资产；规定违约责任和解散条款。 （2）建立合作信任的联盟关系 四、发展战略的主要途径 1、外部发展（并购） 外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。（直接购买个现成的企业或找个现成的企业和本企业进行重新组合） 2、内部发展（新建） 内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。（直接投资建立一个新的企业） 3、战略联盟 战略联盟是指两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。 五、运营风险 运营风险是指企业在运营过程中，由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致运营失败或运营活动达不到预期的可能性和损失。至少要考虑以下几方面： 1、企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险（可以从主要方面进行记忆，如产品方面）； 2、企业新市场开发，市场营销策略（定价与销售渠道、市场营销环境状况）方面可能引发的风险（市场方面）； 3、企业组织效能、管理现状、企业文化，高中层管理人和重要业务流程中专业人员知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；（管理方面） 4、期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险；（业务失误） 5、质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；（管理失误） 6、因企业内、外部人员道德风险或业务控件系统失灵导致的风险；（道德失误） 7、给企业造成损失的自然灾害等风险；（自然灾害） 8、企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。（监管评价改进）